一直以來，“東方不亮西方亮”都被視為企業(yè)多元化及國際化的原始驅動力，然而，東華集團的實踐卻已超越這一尋常智慧，其不同業(yè)務、市場板塊之間更像是一串咬合緊密的“連環(huán)套”：相互為守，又彼此助攻。

　　宣碧華點燃一支香煙，往身后的棕色沙發(fā)靠了靠。面前的瓷杯中，片片清茶隨著開水的注入翻騰起舞，復又平靜。

　　“現(xiàn)在想來，這家公司真的是‘非我莫屬’。”5月的一個下午，在位于江蘇常州的辦公室中，東華集團董事長宣碧華侃侃而談，“別人就算提前知道消息也沒用！”

　　宣碧華所說的“這家企業(yè)”，是德國第二大工程輸送鏈條制造商KOBO（科波），去年底，它已被東華集團以近千萬歐元全資收購；今年1月1日起，雙方正式開始協(xié)同作戰(zhàn)。

　　多年以來，宣碧華的內心深處一直隱藏著一個夢想：要讓“鏈條大王”的前綴不再是“中國”，而是“世界”。并購KOBO或許是宣碧華一直在等待的那個爆發(fā)點，理想中的產業(yè)王國已經越來越近了。

這邊塵埃剛剛落定，那邊戰(zhàn)鼓聲又起。最近幾個月以來，東華一直在跟一家日本鏈條公司談判，探討參股合作的可能，估計不久后就會有結果。此舉一旦成功，東華將與鏈條行業(yè)的世界老大——椿本株式會社成為鄰里，短兵相接。

　　“其實，日本的許多企業(yè)也都對這家公司感興趣，但他們就是愿意跟東華合作。”宣碧華的聲音平緩、柔和，“談笑間，攻城略地”。

　　然而，就在五六年前，這一切還是“連想都不敢想”的事。那時的東華，還沉浸在為國際巨頭OEM的興奮中，樂此不疲；如今，它卻已經將并購的觸角延伸到這些曾經的“上帝”家中，進行全球資源的整合了。

這看上去似是一出乾坤倒轉的好戲。但細究下來，一切不過是水到渠成。

宣碧華與ＫＯＢＯ總經理簽約后合影

 

 

“……不走也得走，否則……最后連怎么死的都不知道。”

 

　　多年之后，當有人書寫東華集團的歷史時，2010年將會有一個特殊的稱號：“國際化元年”。這不僅是德國、美國等海外全資子公司的相繼成立，也不單單是一兩起跨國并購的發(fā)生，而是一股歷經十幾年積淀的力量在各種因素交互作用下的發(fā)酵、升華，造就了東華如今銳不可當?shù)膰H化之勢。

　　有些創(chuàng)業(yè)者一開始就有宏偉的藍圖，并善于將其拆解為一個個小目標逐步實施；還有一些創(chuàng)業(yè)者信馬由韁，興之所至，開疆拓土。宣碧華則是二者的雜糅。1992年，當他帶領七個弟兄、依靠兩臺陳舊的機床起家時，并沒有料到會有今天。然而，當東華一路跌跌撞撞的走來，忽一日環(huán)顧四周，卻發(fā)現(xiàn)自己已經執(zhí)國內鏈條行業(yè)之牛耳，“鏈條大王”之名也不脛而走。還沒來得及細細品味榮耀的滋味，一絲成長的焦慮已悄悄潛入宣碧華心中。他開始花更多時間思考：中國制造在全球中的分工及地位如何？東華處于產業(yè)價值鏈的哪里？今天吃的這碗飯十年以后還有沒有得吃？

　　十幾年的摸爬滾打，從最初無意識的行動，到如今有意識的求索。其實很難在這兩者之間找到一個明確的時間節(jié)點。更何況，即便在當初的“無意識”中，也隱藏著那么幾分獨到的眼光與志向。

　　1994年，當同行們還在國內市場低價血拼時，剛剛成立兩年的東華就通過了質量認證，開始尋求海外出口。那是一個要求苛刻的市場。“當時國內的鏈條只要能用就行了，但國外客戶的要求嚴格到什么程度呢？——只要拎起來中間有個疙瘩，他就投訴！”回想起當年，東華鏈條副總經理袁立華仍感慨不已。

　　國際市場上不同的游戲規(guī)則也讓東華吃了不少苦頭。比如，如果一批貨中有一個不合格品，就得全部賠償—— 這在當時的中國是不可想象的，幾乎沒有企業(yè)愿意承擔這樣的風險。那么，宣碧華為何一定要帶領東華走向這條艱難的道路呢？

　　“當時國內客戶對質量不那么重視，主要拼價格；但在國際市場上，有質量一般就會有價格，利潤率高一些， 回款也比較順暢。”袁立華解釋道，“也正是這種外在壓力，逼著東華不斷提升產品質量，并先于國內同行了解國際市場的游戲規(guī)則。”

　　于是，順理成章的，當跨國巨頭們進行產業(yè)轉移到中國尋求合作時，他們選擇了東華。在過去的十多年里，東華幾乎為行業(yè)內所有知名公司做過O E M——到德國漢諾威工業(yè)展上走一圈，就會發(fā)現(xiàn)，工程鏈條幾乎是清一色的“東華制造”，只是打上了不同公司的L O G O而已。隨之而來的是市場結構的變化，外銷比重越來越大，逐步增長到60%以上。

　　《圣經》中奉勸其信徒：你們要走窄門。東華拓展海外出口的實踐也證明了這一點：一些看起來容易的路，往往最難走；反而是那些看似艱難的路，一旦找到突破口，就會越走越寬。找到“窄門”，需要的是眼光；走進窄門，則需要勇氣。對1994年的東華來說，為國際巨頭O E M、讓產品走出去是一道窄門；15年后，冒著訂單下降的風險，讓“東華”的自主品牌打入歐美市場，又是另一道窄門——世易時移而已。

一些國際鏈條巨頭感到了威脅：這個給我打工的中國小子，怎么能把腳踩到我的菜園子里來呢？于是，他們就縮減了給東華的訂單，有兩家甚至走掉了。再加上金融危機的影響，2009年上半年，東華的出口一度下滑得很厲害。

　　“這個很正常，一個上升一個下降，看怎么彌補。” 宣碧華說，“（國際化）這一步不走也得走，否則永遠被壓榨，最后連怎么死的都不知道。這一點要想清楚。”

　　效果出人意料的迅速。2009年4月，東華第一次以自己的品牌參加德國漢諾威工業(yè)展，就是這場“處女sh ow”， 引來了與KOBO的一段姻緣。

　　《中國機電工業(yè)》：您覺得對一家企業(yè)來說，全球化的生存是不是必須的？

宣碧華：要看企業(yè)所在行業(yè)的市場，如果市場是全球的，那基本上是必須的。當然還要看野心大不大，有沒有足夠的能力等。在國內做國外生意的很多企業(yè)，并不真的了解國外市場，也不知道最終用戶在哪里，只見到來采購的人，一般都是O E M、集成商等，如果把他們當成真正的客戶，那永遠是被壓低的。從鏈條行業(yè)自身的發(fā)展來看， 東華一定要國際化，“掀掉一個天花板，跨過一道玻璃墻”，加入到一個更大的游戲圈中。

　　　　　　　　　　　　　　東華德國公司外景

“文化整合是沒事找事……只要80%的利益能捆綁在一起……”

 

　　人們常說，曠日持久的并購談判是對一個人毅力和耐力的考驗，但從宣碧華那里似乎感覺不到這一點。

　　“大概價格多少？”

　　“能不能分期付款？”

　　“團隊能不能保留？至少你本人能不能留任五年？”

　　……

　　在去年的漢諾威展上，K O B O總經理找到了宣碧華， 問他是否對收購K O B O感興趣，宣碧華回答說當然有。于是，兩人就在附近的一所咖啡館里，就以上幾個關鍵問題進行了交流。同年7月底，并購項目啟動；11月18號，正式簽約。

　　《中國機電工業(yè)》：東華收購KOBO的核心談判只用了4 個月，有沒有投資銀行的協(xié)助？

　　宣碧華：在這個行業(yè)混了這么多年，信息幾乎是全球共享的，就這么多鏈條企業(yè)，家長里短，彼此都清楚，不可能忽悠我們，所以沒有必要通過投資銀行、咨詢公司。一般來說，評價一家企業(yè)是否值得購買，看如下三點：第一，市場調查，發(fā)展前景、潛力等；第二，技術調查；第三，實物資產、凈資產等。市場和技術請其他公司可能還不如我們自己判斷得準確，剩下那點兒實物資產不調查都沒有關系，我們更看重的是前面兩個，至于現(xiàn)在家里還有多少家具家電，都是無所謂的事。更何況，在協(xié)議中，我們已經進行了利益捆綁，K O B O的管理團隊是要付經營責任的（并購金分期付款條件與經營業(yè)績掛鉤），他們不會搞一堆沒用的東西欺騙我們，否則，第二年報表出來很差大家都不好過。更重要的是，我們要達成一個共同的愿景，我直截了當?shù)馗嬖V他們：東華的夢想就是做全球第一，你們加盟東華，將來也是第一的一分子！他們很高興，也相信東華。

　　《中國機電工業(yè)》：為什么會覺得K O B O“非我莫屬”？

　　宣碧華：首先，我分析它為什么要賣。K O B O雖然是德國第二大鏈條公司，歷史悠久，但它并沒有國際化，這些年來，隨著其客戶走向全球，市場已經在慢慢流失，再加上2008年金融危機的打擊，就支撐不下去了。這樣的一家企業(yè)，它要尋找怎樣的合作伙伴呢？第一，找地區(qū)，一定是中國、印度等發(fā)展中國家；第二，找企業(yè)，是否能給它帶來新的生命力？是否有對接的能力？同一層面上的企業(yè)只有競爭，有差異才有合作，東華和K O B O曾是多年的客戶關系。第三，找老板，得投緣。所以，中國、東華、宣碧華，我們三個條件都滿足了！雙方都看到了這一點，所以價格很合理，我?guī)缀鯖]有討價還價。既然看好的是未來的發(fā)展，還有必要為了結婚前嫁妝的多少斤斤計較嗎？

　　《中國機電工業(yè)》：跨國并購中的文化差異重要嗎？ 所謂的文化整合是不是個偽命題？

　　宣碧華：如果在并購中研究文化差異，那就走進了一個誤區(qū)。文化差異只是表象，實質還是企業(yè)的能力問題。在并購中講文化整合，是沒事找事。我歸納過東華和K O B O 能走到一起的原因，有三點：第一，血緣。雙方對行業(yè)的理解是否在同一個層面？第二，利益。這個是全球沒有差異的，只要80%的利益能捆綁在一起，至于其他的，求大同存小異，問題不大；第三，臭味相投。價值觀、對商業(yè)的理解程度比較接近。

　　我的感受是，在并購國外企業(yè)中，實力、能力、毅力和耐力都得兼?zhèn)洹嵙χ饕w現(xiàn)在資金上，能力體現(xiàn)在從談判到決策中，同時要去掉快速賺錢的心態(tài)，做好長期投資的準備。一些跨國并購的失敗，是因為對所在行業(yè)的規(guī)律沒搞清楚，一開始對要買的企業(yè)就沒有判斷好，最后卻拿文化差異當幌子，那純粹是忽悠人。

　　宣碧華之所以對并購有如此獨到、透徹的見解，與其自身的經歷密不可分。自2003年以來，宣碧華已率領東華先后并購了杭州盾牌鏈條、東風農機和興化齒輪等三家企業(yè)，其整合過程跌宕起伏，自然感觸頗深。以東風農機為例，短短六年時間，銷售收入已經從并購初期的2億元增長到13億元，早已超過了東華賴以起家的鏈條，一躍成為集團的第一大業(yè)務。更值得一提的是，東風農機不僅“噸位”增加了，體格也變得更強壯。

　　“東風原來的產品檔次和附加值都比較低，70%以上是手扶拖拉機，那么龐大的企業(yè)，那么多技術人員，干的卻是跟家庭作坊一樣的產品，明眼人一看就知道維持不下去。”東風農機總經理徐小林說，“宣總來了之后，提出兩個戰(zhàn)略重點：第一，產品結構調整，開發(fā)高附加值的輪式拖拉機；第二，市場結構調整，拓展外銷渠道，打入國際市場。”

　　如今，在東風農機的業(yè)務構成中，高品質的輪式拖拉機已經取代傳統(tǒng)的手扶拖拉機，成為公司的第一大收入來源（約占70%）；并順利進入包括歐美在內的100多個國家，外銷比重超過30%。

　　遙想當年，東華鏈條不過是東風農機的配套商而已。然而，就是這樣一家零部件生產商，卻波瀾不驚地整合了原本是其客戶的主機制造商。除了上述宣碧華自言的“并購理念”外，這里還隱藏著什么不為人知的秘密嗎？

東華美國公司外景

 

“我喜歡挑戰(zhàn)，但也求穩(wěn)……不同業(yè)務之間，相互為守，又彼此助攻……”

 

　　在東華集團的戰(zhàn)略版圖中，東風農機可謂任重道遠：一方面，要將現(xiàn)有的拖拉機品種系列化，開發(fā)高附加值的大馬力輪拖；另一方面，隨著半喂入式聯(lián)合收割機、高速插秧機等新品的陸續(xù)亮相，東風農機正在謀求由單一的拖拉機生產商向綜合農業(yè)機械制造商的轉變。

　　徐小林曾分析過制約東風農機發(fā)展的瓶頸，他發(fā)現(xiàn)，最關鍵的因素就是人力資源——畢竟，技術也好，產品也罷，都是人干出來的。要想在高手林立的國際舞臺后來居上，除了在國內廣納賢才外，需要國際高端人才的參與互動。怎么辦？東風農機也曾考慮過直接“進口”研發(fā)人員，但又遇到新的問題：高額的成本、政策限制倒在其次，更重要的是平臺，“老外們”所需的工作環(huán)境和手段都與國內不同！

　　“現(xiàn)在，東華鏈條并購KOBO之后，一切都解決了！”徐小林高興的說，“很多事情都可以做了，不是光在家里想想了。”

　　等一下，這不是東華鏈條的并購嗎？跟東風農機有什么關系？

　　今年1月1號起，東華正式入主德國KOBO；這月中旬，宣碧華就借考察之際主持召開了東風農機開發(fā)歐洲市場的專題討論會，地點就選在KOBO公司總部——不用說，KOBO總經理及其他高管都是與會者。

　　“（東風農機）歐洲市場開拓小組已經成立，國際研發(fā)團隊也在招募中。”宣碧華的語氣不急不緩，似有成竹在胸，“通過購買KOBO，實際上等于將東風農機的研發(fā)也往前推了一步。以后，這些外國專家就在歐洲上班，即降低了我的費用，也提供了他們的方便。”

　　自從融入東華集團的大家庭之后，東風農機這種“搭便車”的行為，已經不是第一次了。早在2004年，整合剛剛開始時，宣碧華便將東華集團最核心的資產——他自己——挪到了東風農機的所在地常州；隨后，東華鏈條的銷售網絡、在國際市場打拼多年的理念，都慢慢滲透進東風農機體內。一個可以佐證的例子是，這幾年來，東華鏈條的經銷商大會都在東風農機召開，“要讓東華的經銷商知道：你們又有新選擇了。”

　　在東華鏈條的強力協(xié)助下，東風農機的網絡發(fā)展得很快：隨著產品打入歐美市場，國際經銷商也穩(wěn)步增長到200多家；至于國內，就更是遍地開花了。

　　“我感覺，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭就是團隊之間的競爭，老板之間的競爭，無所謂有錢沒錢，關鍵是調配資源的能力。”徐小林說。

　　如今，東風農機已經在歐美市場撕開了一道裂縫，但要想在此站穩(wěn)腳跟，還得下一番功夫。早在去年與KOBO談判之初，宣碧華就一直有意無意地想：還有哪些資源可以互相取用呢？

　　在德國總部外，KOBO在波蘭還有一家分廠為其提供配套。目前，波蘭工人的工資水平只有德國的四分之一，但根據相關法令，2014年之后將實施同工同酬。如果那時還做現(xiàn)在這么低附加值的產品，肯定難以為繼。在考察中，宣碧華發(fā)現(xiàn)，波蘭的這家分廠說起來是為KOBO配套，但實際制造的產品并非只有鏈條零部件，還有其它農機具；并且，波蘭的產業(yè)工人素質也很高。于是，宣碧華心念一動：如果將東風生產的拖拉機零配件拿到這里來組裝，不是很好？這樣，一方面，可以貼近目標市場，按照歐美客戶的特殊需求進行產品的優(yōu)化改進；另一方面，也能反過來促進零部件制造的更加精良。

　　“國內生產的零部件，自己組裝是發(fā)現(xiàn)不了問題的，但讓別人一組裝，就全暴露出來了。”宣碧華說，“這樣幾個來回之后，質量就提上去了。”

　　東華鏈條也好，東風農機也罷，在宣碧華的眼中，都是一盤棋。毫無疑問，當一顆棋子率先攻入敵營后，其它棋子的騰挪空間就更大了。

　　“喜歡挑戰(zhàn)，但也求穩(wěn)。”當宣碧華這樣評價自己時，他可能并沒有意識到，東華集團的連環(huán)布局之邏輯，亦是如此。